Эссе.

Моё эссе будет достаточно коротким. Я постараюсь не лить воду и философствовать на данную тему. Нет. Я ценю ваше время и своё. Поэтому, я напишу только реальные факты из своего практического опыта.

Итак, меня зовут Александр Синянский и я уникальный специалист в пищевой отрасли России, так как руководил на десяти различных пищевых предприятиях. В прошлом топ менеджер, сейчас занимаюсь частной практикой – обучаю собственников пищевых бизнесов руководить своими бизнесами. Собрав всё самое лучшее, что есть в этих десяти производствах, я комбинирую все бизнес процессы так, чтобы получались эксклюзивные и не стандартные решения любой проблемы.

Учитывая поставленную тему для эссе, основных вопросов у нас пять:
— повышение уровня рентабельности производства
— повышение уровня прибыльности
— дефицит сырья
— снижение покупательской способности
— рост конкуренции

Скажу сразу, что последние годы занимаясь частной практикой я намеренно не провожу вебинары, на выступаю на форумах и т.п. По тому что точно могу сказать, что нет универсального решения всех проблем, которое бы подходило для каждого производства. Нет таких решений! Каждое производство уникально – люди, сырье, локализация, поставщики, клиенты и т.п. Поэтому для каждого производства я несколько дней провожу тщательный анализ всех подразделений бизнеса и только потом разрабатываю пути решения по каждой проблеме. В зависимости от того, что хочет собственник. И не как иначе. Поэтому раскрывая ответ на каждый вопрос, я буду опираться только на свой опыт и свою практику.

Повышение уровня рентабельности предприятия.

В 99% случаев для многих менеджеров повышение рентабельности означает удешевление сырья и повышение цен. Уверен такой подход ошибочным. Изменение сырья и ингредиентов отразится на вкусе продукции, и не факт, что новый вкус понравится покупателю, тем более, постоянному покупателю. На основании моего многолетнего опыта могу сказать, что удешевление сырья ведет к падению продаж в 9 из 10 случаев. Увеличение цены без каких-либо других изменений также ведет к тому, что люди перестают покупать. В современной России люди совсем не глупые, они научились считать деньги, и ничем не аргументированный подъем цены ведет к сокращению продаж.

В своей практике для повышения рентабельности производства я использую следующие шаги:

Первое – снижение затрат на основании полного анализ абсолютно всех подразделений компании. За основу анализа берутся принципы, которыми я владею достаточно хорошо: LEAN (бережливое производство), JIT (Just in Time – точно в срок), TPM (Total Productive Maintenance – управление техническим обслуживанием оборудования) и мой любимый принцип Kaidzen (система непрерывных улучшений). Далее, в расчет берутся реалии российской жизни и конечные решения «проверяются и корректируются» мной на основании простой человеческой логики и здравого смысла. Один из основных моих девизов – «что сэкономлено, то заработано».

Втрое – увеличение прибыльности предприятия. На основании того же аудита компании, который проводится для сокращения затрат, необходимо выделить и устранить «узкие места», которые повысят прибыльность. В своей практике я много что делал. Менял технологические процессы, повышал производительность цеха и офиса, сокращал людей или нанимал новых, что-то отдавал на аутсорсинг. Безусловно, универсального решения здесь не существует, ведь каждое производство уникально в своем роде, и работая над повышением рентабельности целого предприятия, необходимо думать и о производстве, и о качестве продукта, и о профессиональном уровне людей, и о наличие сырья, и о «качестве» клиентов, и самое главное – об экономике всей компании.

Так, бывали случаи, когда я внедрял простое, но жесткое бюджетирования (БДР и БДДС), и это приводило компанию в полный порядок за несколько месяцев. Или же, я просто внедрял систему SMART задач, что останавливало хаос и беспорядок в компании, все процессы налаживались, и автоматически начинали расти продажи. Как минимум благодаря тому, что налаженные процессы позволяли не терять на «недопродажах» при отсутствии какой-либо продукции в наличии.

Таким образом, повышение рентабельности регионального предприятия – это одна из самых простых для меня задач, и я её решаю для своих клиентов уже несколько лет. Моими главными помощниками в решении этой задачи являются опыт работы на 10 пищевых производствах, логика и здравый смысл.

Повышение прибыльности регионального предприятия.

Если рассматривать «прибыльность» предприятия как отдельную задачу, а не как одну из составляющих рентабельности, то конечно же, необходимо увеличивать продажи. Очевидно, не так ли? Вопрос лишь в том, куда и кому продавать. По моему мнению, важно всегда помнить, что продажи не ограничиваются только своим регионом и несколькими соседними. Своим заказчикам я налаживал процессы продаж абсолютно по всей России и странам бывшего СНГ. В этом нет абсолютно ничего сложного, просто планомерная и постоянная работа по отработанной технологии взаимодействия с потенциальными клиентами.

Продать свой товар – это самое простое, что может быть. Намного сложнее увеличить прибыльность всего производства в целом как бизнеса. Вот это – действительно искусство, и в этом надо разбираться. Сначала нужно «разобраться» в реальном текущем состоянии компании, и только потом, взвесив все «за и против», сильные и слабые стороны, «включив голову», можно давать конкретные рекомендации по тому, как повысить прибыльность предприятия.

Дефицит сырья.

За более чем 19-летний опыт работы с продуктами питания и на пищевых производствах я ни разу не встретился с понятием «дефицит сырья». Есть понятие «дефицит хорошего сырья» — с ним я согласен, но «дефицит сырья» — это на 100% низкая квалификация отдела снабжения.

Могу поделиться примером из своего опыта работы на самого крупного регионального производителя замороженных мясных полуфабрикатов в Омской области. Тогда я руководил холдингом, в который входили колбасный завод, бойня, сеть мясных магазинов, а также два завода по производству полуфабрикатов. Потребность только в говядине составляла около 100 тонн в сутки. Само производство находилось в Омской области, и нашим главным условием было работа только на мясе на кости и никакой импортной блочки. Для того чтобы закрывать все потребности, мы закупали мясо в Омской области, в соседней Новосибирской области, в Алтайском крае и в Белоруссии. Процессы шли не прерывно. Более того, мы приобрели свою бойню, чтобы увеличить наличие сырья.

Безусловно, сырье шло по разной цене, но у него и выход был разный. Например, для колбасного завода дорогие белорусские коровы были намного выгоднее, чем более дешевые омские или новосибирские бычки, так как при производстве колбас коровье мясо впитывает больше влаги, чем мясо бычков, поэтому и выход продукции лучше. Однако для производства замороженных полуфабрикатов лучше были белорусские бычки, так как здесь шла простая обвалка туш, а белорусские бычки были более нагулянными.

Таким образом, повторюсь, что «дефицита сырья» не существует, существует дефицит хороших управленцев, которые, включив голову, могут совместить цены на сырье, выход сырья на продукцию, всё это экономически взвесить и принять правильное решение.

Сочи находится в очень хорошем месте с точки зрения сырья. Рядом Ставрополь, в котором количество птицефабрик достаточно для того, чтобы закрыть потребность по курице всей России. Рядом Краснодарский край, в котором только «Агрокомплекс им. Ткачева» имеет второе по размеру поголовье свинины в России. Вопрос остается только с говядиной говядина. Но в том же Крыму, где своей говядины практически нет, местные компании просто делают бартер с Белоруссией – крымский ячмень меняется на белорусскую говядину. Согласитесь, это не так уж сложно? Даже самый крупный в мире завод по производству искусственных оболочек для колбас и то находиться в соседней Ростовской области.

И ещё к разговору о сырье. В России есть мясное сырье, которое стоит как говядина на кости, а объем сырья превышает количество всех жителей России. Это сырье всегда есть в наличии, более того, оно очень качественное и полезное для человека. Это не свинина, не птица, не баранина, не крольчатина, не «мышатина» и т.п. Если Вы ещё не догадались, что это за сырье, то это говорит только о том, что я чуть лучше Вас разбираюсь в российской мясопереработке. Мало того, что я знаю, что это за сырье и как его покупать, я успешно выпускал из него различную продукцию.

Снижение покупательской способности.

По моему мнению, понятие «снижение покупательской способности» может быть актуально в каком угодно виде бизнеса, но не в пищевой отрасли. Начиная с 2009 года я «пережил» уже три серьезных «мировых» кризиса, работая при этом на пищевых производствах. Ни одно из этих производств не закрылось. Я четко вижу, что люди экономят на всем, но не на еде. Поэтому если люди покупают Ваш продукт меньше, значит они покупают продукт конкурента. Колбаса – это точно не тот продукт, от которого откажется российский потребитель.

Конечно же, очень сильно страдает рыбная отрасль, но не мясная. Я точно знаю, что говорю. Да, цены выросли, и денег у людей стало меньше, значит надо сделать продукт, который люди будут покупать в соответствии со своим бюджетом. Сейчас на полке «Перекрестка» или «Магнита» есть колбаса по цене 40-50 рублей за батон весом 500 грамм. И это с наценкой сети! Минус наценка, минус издержки — вот Вам и себестоимость продукции. Еще пять лет назад такие колбасы были только в самых далеких регионах России, но даже там люди их обходили стороной.

Так как же сделать так, чтобы люди покупали именно Ваш продукт? Два примера, которые я внедрил у своих клиентов:

«Рыбокомбинат». Самая продаваемая рыба в России – это селёдка, её делают все, поэтому все уже ужались в цене так, что продажи проходят по ценам на грани рентабельности. Все торгуют селедкой весом 300-400 грамм поштучно по цене 100 рублей за 1 кг, закупая сырье примерно по 50 рублей за кг. В итоге зарабатывая около 50 рублей с килограмма. На прилавке каждая упаковка рыбы стоит 70-90 рублей. Я взял другое сырье – более мелкую и, следовательно, более дешёвую селедку весом по 80-100 грамм, по цене сырья 23 рубля за кг. Расфасовал эту селёдку поштучно и предложил розничным сетям цену по 10 рублей за штуку (упаковку). Сети накрутили свое, и получилось 13 рублей за одну упаковку селедки на полке. Мелкая штучная фасовка привела к тому, что люди сметали за день по тонне в одном магазине «Ашан». Что такое 13 рублей?! При этом мы сделали хороший посол и вкусный продукт. Плюс мы зарабатывали 70-75 рублей с кг.

«Мясокомбинат». Задача собственника состояла в том, чтобы увеличить долю на витрине по пельменям без применения сои и химии. Для этого были созданы новые пельмени на основе мясных жил. В качестве сырья покупалось не мясо, а жилы, примерно по 1520 рублей/кг, из них делалась эмульсия и ммо птиц, но при этом добавлялись натуральные сливки. В итоге мы получили очень вкусный продукт (благодаря натуральным 33% сливкам) по цене на прилавке 90 рублей/кг при себестоимости 35-37 рублей/кг. То есть мы попали в одну ценовую категорию со всякими дешёвыми «соевыми» пельменями, но месяц ежедневных дегустаций в магазинах, и покупатель сам понял, что наши пельмени за 90 рублей лучше, чем любые другие за такую же цену.

Аналогичных примеров у меня есть еще с несколько десятков.

Рост конкуренции.

Откуда на рынке мясопереработки такая конкуренция? Всё очень просто: мясные компании нанимают руководителей из мясного бизнеса, те приходят и делаю то же самое, что и в предыдущей компании, потому что что кроме мяса они ни в чём не разбираются. Технологи также всю жизнь работают с одним и тем же мясом и с одним и тем же ассортиментом. Максимум, что делают российские производители – повторяют что-то, что подсмотрели у своих зарубежных коллег на какой-нибудь международной выставке.

Выделиться на фоне конкурентов поможет только новизна продукта. Пока же весь мясной рынок России воюет сам с собой, и только «Мираторг» создает хоть что-то новое. Они лежат в каждой сети, на всех полках, но они разбираются только в мясе. Для инноваций нужен незашоренный, свежий взгляд. Именно поэтому одним из своих главных профессиональных преимуществ я считаю свой уникальный опыт работы на 10 различных пищевых предприятиях. На каждом из этих предприятий я не просто руководил, а учился у лучших технологов и мастеров. Представьте, что умею я со своим опытом? Вы боитесь конкурентов среди мясного рынка, я же «сражался» с конкурентами в рыбе, кондитерке, икре, кулинарии, ритейле и так далее. Где-то выигрывал, где то проигрывал, но всегда выносил правильные уроки. Уроки, которые сейчас позволяют мне выводить из кризисной ситуации совершенно любое пищевое производство, и не важно, что оно выпускает, главное – что это продукты питания.

Подводя итог, скажу, что для меня нет ничего сложного в повышении уровня рентабельности и прибыльности регионального мясоперерабатывающего предприятия в условиях дефицита сырья, снижения покупательской способности населения и роста конкуренции на рынке. Основа моих действий – это мой уникальный опыт и практика по всей России; умение хорошо владеть такими подходами и стандартами, как SMART, LEAN, JIT, TPM, Kaidzen и т.д.; обширные навыки во всех основных бизнес процессах — продажах, производстве, логистике, маркетинге, экономике и т.д.; логика и здравый смысл помноженные на принципы лучших японских и сингапурских бизнес практик и самые современные мировые достижения в ИТ индустрии.